Czy brak sił i za dużo stresu to wypalenie zawodowe?
Sprawdź, na ile temat dotyczy Ciebie i Twojej organizacji.
Temat ten jest coraz częściej poruszany w rozmowach z działami HR, czy podczas konsultacji, a fraza „wypalenie zawodowe” jest w tym roku bardzo często wpisywaną frazą ze względu także ze względu na zamieszanie medialne dotyczące zwolnień z jego powodu.
Wypalenie zawodowe jest syndromem wynikającym m.in. z przewlekłego stresu w miejscu pracy, poczucia, że „strumień zadań się nie kończy” a my nie mamy zasobów, żeby sobie z tym poradzić.
Do niedawna uważało się, że na wypalenie zawodowe częściej narażone są osoby, które wykonują zawody wymagające bliskich kontaktów z innymi (np. call center, obsługa klienta) i tzw. zawody pomocowe (zawody medyczne, edukacyjne itd.). Zjawisko to może jednak dotknąć każdego, a przyczyn może być wiele, np. predyspozycje jednostki oraz warunki środowiska pracy.
Bardzo wysokie zaangażowanie emocjonalne w wykonywaną pracę, perfekcjonizm, stawianie pracy jako nadrzędnej wartości, nieumiejętność regeneracji energii psychofizycznej to jedne z czynników wewnętrznych zwiększających ryzyko wypalenia.
Jeśli chodzi o czynniki zewnętrzne to wg badania Kronos Incorporated i Future Workplace na wypalenie zawodowe mają wpływ także: nieadekwatne wynagrodzenie, przeciążenie pracą, nadgodziny, nieefektywne zarządzanie w firmie, niska kultura pracy.
Zjawisko to potęguje pandemia: wiele badań wskazuje na to, że głównie menadżerowie, ale także specjaliści pracują dłużej, oraz gorzej regenerują energię psychofizyczną. Mówi się także o tzw. Covid Burnout, czyli wypaleniu zawodowym spotęgowanym lub „uwolnionym” poprzez obecne zmiany w sposobie pracy i często rosnącym poczuciu niepokoju.
Badaczką, którą najczęściej cytuje się w kontekście wypalenia zawodowego jest Christina Maslach. Opisuje ona wypalenie w trzech etapach .
Etap pierwszy: dotyczy wyczerpania emocjonalnego. W wyniku niemożności poradzenia sobie ze stresem osoba odczuwa chroniczne zmęczenie, zniechęcenie do pracy, mniejsze zainteresowanie sprawami zawodowymi, odczuwa ciągłe napięcie, zmienność nastrojów, cierpi na zwiększoną drażliwość, ma poczucie mniejszej energii, pojawiają się somatyczne objawy, np. bezsenność, problemy gastryczne.
Etap drugi: dotyczy depersonalizacji. Osoba zaczyna się psychicznie dystansować od współpracowników i klientów. Relacje mogą stać się sformalizowane, cyniczne, czasami pełne złości, obwiniania. To uprzedmiotowienie relacji objawia się „robotycznym” traktowaniem osób, widzenie ich przez pryzmat „osoby o kolejnym numerze”, czy spawy, nie człowieka. Podkreślmy, że to zjawisko ma funkcję ochronną: ma chronić nadszarpnięte i mocno uszczuplone zasoby osoby, która jest wypalona.
Etap trzeci – to obniżenie poczucia dokonań osobistych, chroniczne niezadowolenie ze swoich osiągnięć. Osoba wątpi w swoje kompetencje, nie radzi sobie z napięciem, może dążyć do izolacji i całkowitego wycofania się z postawy proaktywnej i jakiejkolwiek aktywności zawodowej, w której i tak upatruje samych przyszłych niepowodzeń.
Zjawisko to jest bardziej złożone i niesie za sobą ogromne konsekwencje w kilku płaszczyznach: strat biznesowych związanych z nie wykonywaniem należycie obowiązków zawodowych, obniżeniem zdrowostanu i pogorszeniem jakości życia osoby, ma to wpływ także na otoczenie społeczne zarówno zawodowe jak i osobiste tej osoby.
Najważniejsze jest wprowadzenie kultury profilaktyki wypalenia zawodowego.
Z perspektywy jednostek: uczenie ludzi sposobów regenerowania energii, asertywności, radzenia sobie ze stresem, treningów wzmacniających poczucie własnej wartości i skuteczności osobistej. Webinary, warsztaty, spotkania to jeden z tych sposobów.
Z perspektywy osób zarządzających: troska o odpowiedni zakres pracy i dopasowanie osoby do treści pracy, regularne spotkania 1:1 monitorujące opisane dopasowania, zwiększanie uważności osób zarządzających. Szkolenia, webinary i konsultacje z tego tematu są bardzo skuteczne w tym obszarze.Z perspektywy organizacji: normalizacja rozmów na temat zdrowia psychicznego, zagrożeń wynikających z chronicznego stresu, wprowadzenie i rozwój kultury dbałości o wellbeing oraz kultywowanie kultury bezpieczeństwa psychologicznego, oraz zachęcanie do bycia organizacją „skąpaną w feedbacku”, gdzie każdy pracownik będzie zachęcany do szczerych rozmów. Warto również poszerzać pakiety ubezpieczeń o konsultacje psychologiczne.